Il y a, dans les comités de direction, un moment de soulagement qui mérite d’être examiné : celui où quelqu’un annonce que le fournisseur retenu est français. La tension retombe, la case se coche, on passe au point suivant. Ce soulagement n’est pas absurde — mais il repose sur un raccourci. La nationalité inscrite sur un extrait Kbis dit où une société est immatriculée. Elle ne dit ni qui détient son capital, ni qui pèse sur ses orientations, ni ce qu’il adviendra d’elle après la prochaine levée de fonds. Et elle ne dit surtout rien du deuxième terme de l’équation, celui qu’on n’examine jamais parce qu’il ne concerne pas le fournisseur : vous.
La question qu’on ne pose jamais en comité de direction
Nous avons consacré plusieurs articles à la souveraineté technique — où vivent les données, quel droit s’applique à l’opérateur, qui a fabriqué le modèle. Ces questions comptent, et nous continuons de les poser. Mais elles arrivent en deuxième. Avant elles, il y en a une, plus rustique, que les dirigeants posent naturellement de leurs fournisseurs de matières premières et jamais de leurs fournisseurs de logiciels : où va l’argent que je dépense, et qui a le pouvoir de faire changer d’avis celui qui l’encaisse ?
Ce n’est pas une question idéologique ni un procès d’intention. C’est de l’analyse de risque fournisseur, exactement comme on regarde la santé financière d’un sous-traitant avant de lui confier une pièce critique. Un fournisseur peut être excellent, honnête, français — et être racheté, changer de stratégie, abandonner la gamme sur laquelle vous vous êtes appuyé, ou décider que votre segment de clientèle n’est plus prioritaire. La question n’est pas « est-il de confiance ? ». Elle est : « qui, autour de la table, peut faire changer sa trajectoire, et qu’est-ce que ça me coûterait ? »
Le drapeau et la table de capitalisation
Prenons l’exemple le plus parlant, et disons-le sans malice, parce qu’il ne s’agit pas d’écorner qui que ce soit. Mistral est une entreprise française, fondée par des Français, dont les modèles comptent parmi les meilleurs disponibles en Europe — et dont une partie est publiée sous licence permissive, ce qui, comme nous l’écrivions récemment, est un critère autrement plus opérant que le pays d’origine. Rien de ce qui suit ne change cela. Mais son capital raconte une autre histoire que son drapeau : en septembre 2025, l’équipementier néerlandais ASML est devenu son premier actionnaire en menant une levée de 1,7 milliard d’euros — dont 1,3 milliard de sa part —, pour environ 11 % du capital entièrement dilué, assorti d’un siège au comité stratégique. Le reste de l’actionnariat réunit des investisseurs internationaux, pour bonne part américains.
Notez bien ce que cet exemple montre, et ce qu’il ne montre pas. ASML est européen : il ne s’agit donc pas d’un passage sous pavillon étranger, et encore moins d’un scandale. Il s’agit de constater qu’une entreprise peut être intégralement française par son siège et internationale par son capital, et que la répartition des voix dans les décisions stratégiques n’est, en règle générale, pas publique. Le drapeau répond à la question « où est-elle immatriculée ? ». Il ne répond pas à la question « qui pèse quand il faut trancher ? ». Ce sont deux questions différentes, et seule la seconde a des conséquences sur votre contrat dans trois ans.
Ce que « qui décide » veut dire concrètement
Rendons la chose tangible, parce que la gouvernance est un mot qui endort. Ce qui se décide dans ces instances, ce n’est pas un complot : c’est une feuille de route. Quels segments de clientèle on sert en priorité. Quelles gammes on maintient et lesquelles on arrête. Quel modèle économique on adopte — licence, abonnement, facturation à l’usage. Quels marchés on privilégie quand il faut choisir. Pour une PME cliente, chacune de ces décisions peut se traduire, deux ans plus tard, par une hausse tarifaire, la fin d’une offre d’entrée de gamme, ou la disparition de la fonctionnalité sur laquelle un service entier s’était organisé.
Le geste utile n’est donc pas de bannir tel ou tel fournisseur : ce serait à la fois excessif et impraticable. C’est de savoir. Pour chacune de vos dépendances critiques — pas toutes, seulement celles dont l’arrêt vous mettrait en difficulté —, écrire noir sur blanc qui détient l’entreprise, de quel droit elle relève, ce qu’elle tient chez vous, ce qu’elle peut couper, et en combien de temps vous pourriez vous en passer. Cet exercice tient sur une page. Nous le faisons systématiquement en début de mission, et il produit presque toujours la même surprise : les dépendances les plus lourdes ne sont pas là où on les cherchait — elles sont dans la messagerie et la bureautique, jamais auditées parce qu’elles sont là « depuis toujours ».
L’ordre de grandeur, pour situer le sujet
Un chiffre aide à comprendre que ce n’est pas un débat de principe. Selon une étude commandée par le Cigref au cabinet Astérès et publiée en avril 2025, les organisations européennes dépensent chaque année de l’ordre de 400 milliards d’euros en logiciels et services cloud, dont environ 330 milliards auprès d’entreprises américaines — soit plus de huit euros sur dix. La même étude estime que la majeure partie de la valeur correspondante est créée outre-Atlantique. À l’échelle d’un continent, ce n’est plus une question de préférence : c’est un flux économique structurel.
À l’échelle d’une PME, ce chiffre n’a évidemment aucune valeur prescriptive — personne ne va rapatrier sa bureautique au nom de la balance commerciale européenne. Il sert à autre chose : à rappeler que la position par défaut, celle qu’on adopte sans la choisir, a une direction. Ne pas se poser la question, c’est prendre l’option majoritaire ; et l’option majoritaire, en informatique d’entreprise, a une nationalité. Là encore, il ne s’agit pas de dire que c’est mal. Il s’agit de dire que c’est un choix, et qu’un choix non examiné reste un choix.
Le versant qu’on oublie : votre propre marge de manœuvre
Voici le point que nous n’avions encore jamais écrit, et qui est peut-être le plus important de tout ce dossier. La souveraineté ne se joue pas seulement chez vos fournisseurs. Elle se joue dans votre compte de résultat. Protéger ses données, choisir un hébergeur plus cher parce qu’il est de droit français, refuser un contrat qui vous obligerait à exposer vos fichiers clients, encaisser trois mois de transition le temps de rebasculer un outil : chacune de ces décisions a un prix, et ce prix se paie en trésorerie.
Une entreprise qui dégage de la marge peut tenir ces arbitrages. Une entreprise qui vit au trimestre échu ne le peut pas — elle prend ce qu’on lui propose, aux conditions qu’on lui dicte, et elle a raison, parce que sa priorité du moment est de continuer d’exister. C’est une vérité inconfortable qu’on entend rarement dans les discours sur la souveraineté numérique, généralement tenus devant des organisations qui ont les moyens de leurs principes. La marge de manœuvre économique n’est pas un préalable moral : c’est la condition matérielle qui transforme une conviction en décision applicable.
Ce que cela change à l’ordre des opérations
Cette lecture a une conséquence pratique, et elle va à rebours de ce qu’on vous vend généralement. Si votre entreprise est sous tension, le premier chantier de souveraineté n’est pas de migrer vos outils : c’est de restaurer la marge qui vous permettra, plus tard, de choisir. Et il se trouve que l’IA bien employée sert précisément à cela — non pas comme une case de conformité à cocher, mais comme un levier de temps rendu et d’erreurs évitées. Les heures récupérées chaque semaine ne sont pas un gadget : elles financent, à terme, la capacité de dire non.
L’ordre que nous recommandons est donc celui-ci, et il tient en trois temps. D’abord protéger ce qui vous fait exister économiquement — c’est ce qui rend tout le reste possible. Ensuite refermer les dépendances une à une, en commençant par celles qui feraient le plus mal si elles cédaient, et non par celles qui sont les plus faciles à traiter. Enfin, à chaque fois, choisir le cran adapté à la donnée concernée : votre veille sectorielle n’appelle pas le même traitement que vos dossiers clients, et vos dossiers clients pas le même que ce qui relève du secret. Un cabinet peut très bien garder ses outils courants là où ils sont et ne rapatrier que le sensible. C’est même, dans la plupart des cas, la trajectoire la plus raisonnable.
Trois questions à emporter en comité
Première question, sur vos fournisseurs critiques : qui les détient, et cette information est-elle seulement accessible ? Si vous ne pouvez pas répondre pour vos trois dépendances les plus lourdes, ce n’est pas un drame — c’est simplement un audit qui n’a jamais été fait, et il se fait en une demi-journée. Deuxième question, sur vous : si votre fournisseur principal doublait son tarif l’an prochain, que se passerait-il ? Si la réponse est « on paierait », vous connaissez maintenant le nom de votre exposition, et ce n’est pas un problème technique.
Troisième question, la plus utile : quelle marge devez-vous dégager pour que vos choix redeviennent des choix ? Posée ainsi, la souveraineté cesse d’être un slogan de plaquette ou un débat sur les drapeaux, et redevient ce qu’elle est vraiment — une propriété de votre modèle économique, qui se construit lentement, et qui se mesure au nombre de portes que vous pouvez encore ouvrir. Le fournisseur n’est que la moitié du sujet. L’autre moitié, c’est vous, et c’est la seule sur laquelle vous avez la main dès demain matin.
Savoir de quoi vous dépendez, avant de décider quoi changer
Le Radar IA cartographie vos dépendances réelles — quels outils, quels fournisseurs, quelle juridiction, quelles données partent où, et ce que coûterait chaque sortie. Une page factuelle, sans dogme, pour arbitrer en connaissance de cause plutôt que de migrer par principe.
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